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2019-07-27 09:20 银行贷款小编
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  来源:仓都加满

  最近,招商银行公布了半年业绩快报,业绩一如既往地靓丽:成为第一家资产规模突破7万亿的股份制银行,利润增长13.08%,在当前环境下不良率再次下降0.12个百分点至1.24%。

  最新股票市值9386亿,离 万亿市值 一步之遥。招商银行一直是机构的心头爱,在刚公布的基金二季报中,招商银行是中国公募基金第四大重仓股,670只基金买入招行作为重仓股,持股市值319亿元。

  而这个时候,招行内部却充满了危机感,最近招行内部平台有个热贴《招行离冬天还有多远》,直言不讳,直击陈弊。

  以下是全文:   

  招行离冬天还有多远?

  如果不出所料,我们的半年报会依然亮眼,又将成为行业标杆得到媒体宣扬。但根据个人观察及与周围同事的交流,明显感觉招行到了非常危险的时刻。

  危机来源于缺乏危机感,自媒体热衷报道招行模式,我们也陶醉其中,看不到形势变化。

  银行没有专利壁垒,没有供应链璧垒,几乎没有品牌壁垒,只有一点 特许经营权 可凭依,也被互联网金融肢解得七零八落。

  之所以暂时还能舒服赚钱,是因为:1、支付宝一代还没有成长为社会中坚力量;2、企业金融整体上还没有实现数字化。两个条件再过几年就不复存在了。

  就眼下而言,BAT和大行用B2B2C模式接触零售客户时,招行对公业务这个薄弱环节一旦攻破,零售优势也将无险可守。

  过去几年,全行业转向以零售为中心,建行、平安在场景端高歌猛进,但我们对周遭变化似乎不太关心,认为大行体制僵化、平安急功近利,有几个人了解对手的真实战力?

  商场如战场,多少领袖般的企业一步走错,两三年后就被按在地上摩擦,下一个会不会是招行?

  很多人还认为银行旱涝保收,历史早就翻篇了。

  银行在业务层面不存在核心竟争力,有什么业务别人做不了呢?

  你有系统,别人可以买;你创新业务,过几个月别人就抄走了。金融业务主要是同质化的简单业务,只不过诱惑很多、风险很大,所以要牌照管理一这就决定了,银行的核心竞争力来自 不作死 ,耐得住寂寞、忍得住诱惑,坚持做正确的事,等同业动作变形了摔跤了,你就熬成了冠军。

   不作死 的能力实质是组织能力,组织能力来自人的行为,人的行为来自文化价值观和激励机制,它持久地鼓励好行为、惩罚坏行为。

  从当年咖啡牛奶、穿州过省,到零售服务体系建立,既是战略的正确,更是落地层面组织能力的胜利,是文化价值观和激励机制的胜利。

  我认为冬天即将来临,是因为已看到文化价值观的劣化和激励机制的僵化。

  某App事件涉案金额不高,但卷入员工、客户,从根子上动摇信念,还给外界留下一昧抵赖的印象,堂堂 零售之王 颜面扫地。

  ETC错失先机,3月份就有网友指出无感支付思路的漏洞,部门回复却看不出反思、吸收,只管讲自身逻辑,如今再推ETC已难服众。

  悦跑圈本意很好,却没有考虑到政策的连锁反应,一旦排名就会引发各机构的竞争,进而下任务下指标,又使得造假成风,诚信为本的金融机构集体摇数据,是何等的 破窗效应 。

  今天基层一线的嘲讽、反抗,无不反映出组织能力已经显著折损,暂时不会影响财务数据,但比财务损失可怕100倍。

  招行的战略机遇期是财务面带来的,如果财务面的乐观使我们丧失了危机感,丧失了组织变革的动力,丧失了重塑文化和激励机制的决心,那么未来三年很可能成为招行 失去的三年 。爬得越高、摔得越惨,吹捧招行的自媒体,到时会黑上加黑地讲述我们的失败。

  看了几个微提案,总觉得没打到七寸。今天的解决方案如果不震撼(甚至对某些人是震慑)到人心,不调整激励机制,难以见效;但以若以 系统工程 大而化之,也将无从落地。

  所以我们要找准方向,尽量用简单可重复的工作来解决问题。谨以有限见识提两个不成熟的建议,抛个砖,至于可行性、实施后可能的连锁反应,请大家一起探讨。

  1、研究失败

  前几天看到一篇文章《倒下的14秒,日本人研究了1年》,介绍一部NHK的纪录片,研究日本足球在俄罗斯世界杯上兵败比利时的最后14秒,每个时刻球员怎么想、教练怎么讲、怎么跑位、怎么传球、怎么丢球...

  我们现在特別需要这种自我剖析精神。做金融,只要不犯大错、少犯小错,就能跑赢别人;少犯错,就要研究错是怎么犯的,承认失败、正视失败、讨论失败,才能从失败中学习。

  既研究自己的失败,也研究别人的失败,再反躬自省,确保自己不作死。现在别说研究失败,就连悦跑圈排在别的机构后面都受不了,心灵这么脆弱,林黛玉上前线,怎么打仗?

  我理解蛋壳出世就是为了直面问题,直面失败。现在看来效果还不够。建议开专栏。大家一起来讨论失败、分析失败。失败是正常的,面对失败的态度比失败本身更重要,都失败了还不能给组织贡献点经验教训吗?

  都说 知己知彼,百战不殆 ,实际上能 知己就不错了,实在研究不了自己,研究别人也行,互联网这十年尸骸遍野,随便拎几个出来都有震撼作用。谈失败谈多了渐渐脱敏,心理强大了,也就更敢于剖析自己,这不比研究猫次元更有意义吗(不是说猫次元写得不好哈)?   

  2、总行关键岗位推行价值观考核

  古代打仗先算 道天地将法 ,道就是得人心,那至少要保证关键岗位都是价值观OK的人。

  不能因为价值观考核做起来费劲,就不考核了,眼睛捂起来问题就会消失吗?既然要上互联网战场,就要研究阿里等互联网公司的考核方式,确定招行的办法。

  价值观考核应该是基于行为的,比如考核协同、考核担当,被考核人要讲清楚这个考核周期里做了些什么,在KPI外帮别的团队做了什么事,取得什么效果,做过哪些有风险的决策,是否开诚布公地分析过自己的失败(这也是担当)。

  别人地可以举例反驳你。它未必和薪酬挂钩(也许应该挂),但必须和晋升挂钩。一个价值观错误的人晋升到管理岗会对组织造成数倍的伤害,业绩再好也补不回来。

  阿里一年四次考核,有人觉得形式主义,马云说,人一年有四次帮助别人,总比次都没有好。再说,价值观从行为开始做着做着就成了习惯,就入了人心。

  什么是关键岗位?这个要专门研究,个人想法是总行定政策、管准入等权力岗位的主管,辐射影响大,又直接面对基层员工。员工骂招行,七成原因都是骂自己的主管,只要 十夫长 们得人心,招行的价值观大盘就不会出问题。做成熟了,可以向其他岗位和分行推广。

  先提这两个感觉好操作的,其实还有别的想法,比如内部腐败案子要全行通报等,不知道条件是否成熟。

  兵法说了,十杀其一三军听令,十杀其三威震敌国。组织不清理腐肉,就是对正直员工的伤害;组织捂着清理腐肉,就没有警示意义。公开处置一人,能挡住上百双不干净的手。

  好的价值观会促进机制优化,好的机制又会塑造好的价值观,保护干部员工。

  芒格认为,收款机大大促进了商业道德,而有的制度容易造假,就诱发了人性坏的一面。我们能不能多一些类似 收款机 的制度,少一些让人在办公室摇数据的制度?

  最后想说,虽然我觉得眼下很危险,但内心仍然相信我们会成功渡过,因为周围的同事都心怀改变动力。希望本帖的讨论不要光顾着吐槽、抱怨,而能冷静地分析问题,基于现实来解决问题,在危机感中保持乐观。

  

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